商业澳洲 澳洲商业报告 新零售的舞台上,创业者如何与大象共舞

新零售的舞台上,创业者如何与大象共舞

 

按阿里研究院的报告,新零售就是重构的人、货、场也就是说新零售玩家既要有网的经验,也要有场的经验,欧电云的CEO韩军恰好具有这样的历练。可以说韩军的新零售思维是成长路上必然的产出。

 

1989年,崇明人韩军从上海交大计算机系本科毕业本来有机会到一家中美合资企业去挣高薪,但是由于那个特殊的年头,韩军最后只能去上海机床厂。

 

虽然到了国企,但就是这一步,为韩军打开了思想的天窗。那个时候,上海机床厂正在利用世界银行贷款引进中国第一套SAP,当时实施的项目是MRPⅡ(资源制造计划),由世界知名咨询公司奥钢联实施落地。在三年不到的时间接受了世界一流咨询公司完整的管理思想的训练。

此后韩军进入一家台资企业研究嵌入式系统,在1998年做了一个网络图书馆,如同今天的kindle系统,可以在网上下载、购买电子图书,阅读、做笔记都可以。从此开始触网生涯,但由于视野太超前,硬件的成本太贵,市场无力接受。而后韩军来到前程无忧,负责技术研发,然后去澳洲读了两年的MBA。

 

然后开始在电商领域连续创业,其中一个是www.smart.com,后来以2.3亿美元的价格,卖给了美国一个上市公司。

在此过程中,韩军的过程管理思想开始成熟,2007年开始韩军设计1号店系统,他把1号店的系统命名为,一种带有交易功能的实时的ERP(企业资源计划)系统之所以这样命名,在韩军的思想里,1号店不是电商,而是一个类SAP一样的管理系统,电商这个词已经不能精确描述当时韩军对电商系统的理解。

 

带有交易功能和实时,这两个定语大有讲究,在韩军的设想里,1号店的本质就是一个ERP系统,只是附带有电商交易功能,数据可以在前台实时看到。实时ERP强调的是数据的实时互动,因为ERP不讲究实时。这个实时跟韩军做嵌入式开发有关,因为嵌入式开发更强调的是实时互动。

 

“ 

在韩军看来,ERP塑造管理思想,思维方式也会随之发生变化。“软件是思想的结晶。中国企业学习德国SAP几十年,为什么还是差得老远?就因为这些企业对管理思想的理解还不够深入。”

 

这是韩军在2007年所想的,这段生涯奠定了韩军在后ERP时代,能够做出欧电云。

 

 

1号店在巅峰时期,在华东远胜京东。后来1号店并入沃尔玛,虽然这个并购对于1号店的主创团队是非常痛苦的,对韩军来说犹如失去自己的孩子一般,但塞翁失马焉知非福,世界最大的零售商给韩军打开了另一扇窗,“我们了解了线下的零售是怎么回事,我们发现我们的技术和能力是能够改变传统零售。”经此变故,一直痴迷于线上流程管理的韩军,对线上线下融合豁然开朗,至此,韩军的新零售思考成熟了,韩军也成为业界最早的新零售悟道者。

从2011年开始,沃尔玛和1号店合作,到2015年沃尔玛完全控股1号店,在这个过程里,韩军从思想上悟道线下和线上相融合的必要性,并且领悟到零售的发展趋势,早一步在2015年初创立欧电云(Omni-channel Ecommerce Cloud) ,比2016年的云栖大会马云口中的新零售早了两年的时间。

 

任何互联网产品都是思想深度的比拼,考证着产品经理们对人性、对市场的理解深度。

 

韩军认为新零售不能以卖场利润为上,要站在消费者获益的角度想问题。在这一层面上,欧电云比一众新零售大象们更有优势。

 

 

概括来说,欧电云的大中台模式,是把零售的上下游数据链全部打通。数据提供给消费者、零售商,也可以提供给零售企业的高层、中层、低层,大家都拥有一致的数据,行动节奏一致,协同能力更强。加快从消费者到供应链、产业链的信息速度。所以这才是以消费者为中心的新零售。

 

具体讲到技术手段,欧电云有价格云、跟踪云、营销云等模块。

 

价格云是利用爬虫技术,把电商卖家的价格爬过来,就可以知道竞争对手的销售价格,根据自己的销量和销售价格,决定自己的价格,以及商品的价格弹性指数,比如说降一毛钱,销量可以增长多少,参照竞争对手的价格,最合理的应对价格是多少?

跟踪云包括线上线下,通过镜头可以知道顾客看了哪个货架,哪个商品,对商品感兴趣的程度,是拿出来端详,还是直接放到购物车。当然还有线上的此类数据。

营销云代表着将来的营销模型,以前促销员看不到自己的业绩,有了营销云可以看到促销员每天和多少人做了互动,是加了客户微信,还是其他互动,这个信息马上可以汇总进入总的销售体系。促销员发展的客户有没有买东西,而之前只知道促销员发了好多传单,也给客人做了很多介绍,但是买了东西的客户是谁的功劳,没法知道,现在这样就可以赏罚分明了。

 

而这里最基本的功能,就是让顾客成为卖家会员,如此以来,就可以持续给顾客介绍产品,譬如客户买了个茶杯,接下来就可以介绍茶叶,如果不喝红茶,转头可以推荐绿茶,如果进一步深挖,知道这是一个追求生活品质的客户,就可以推荐有机绿茶,双方之间就可以有持续的互动。

 

之所以今天天猫、京东牛气冲天,正是源于它们对用户的理解和对用户的掌控虽然它们不备货,也没有自己的场所,它就是一个APP,但凭借对用户的把控,就可以从入住商户那里拿到不菲的分成。

 这正是所有中小卖家,传统卖场的痛点大润发作为线下零售的代表,已经把线下管理发挥到了极致,但它的净利润最多只有3个点。

为什么传统线下厉害不起来,就是因为它不掌控用户。做到这一步并不难,只要想清楚这层道理,其他的数字化能力,有欧电云们来赋能。不管线上线下,只要掌握数字化的能力,就能具备对顾客的掌控力。

 

欧电云可以让各种零售,不管是门店,还是有网站的店、APP、甚至京东和天猫的店,都可以实现多平台支持,全流程跨平台处理,几乎能让每个零售商都具有数字化的能力。

 

举例来说,在张江的长泰广场,这个大卖场周围5公里的居民,以及在这里上班的人群,涵盖了它绝大多数的消费者。如果长泰集团能够把每天来长泰的人能记录下来,他们是谁,为什么来、来了干了什么、他们对某个商品评价是什么、他们缺什么、他们还需要什么?长泰集团的效能就可以成指数级增长。但在现实中,这些数据要么没有被采集,要么采集后没有做合理地处理。

 

其实线下有自己的优势,线下与线上的本质是一样的,只是有些数据不一样。线上逛店会被记录,现在线下逛店也可以留下记录。而且线下逛店对大脑刺激程度比线上更深,人是五官动物,线下可以看,可以摸,可以闻,可以试吃,可以试穿,可以感知,而线上只有眼睛看,只能看图片、视频或者文字。所以线下的优势其实很大。

 

而且现在人们的需求越来越小众化了,90年代亚洲娱乐圈有四大天王,现在在大陆就可以有几十个天王、天后,而且迭代很快。在物质世界也是同样的道理,因为物质极大丰富,人们开始追求个性化,小众化,人们需要各种小众化的产品。相应的也需要多种多样的卖家。

 

而卖家建构一个完整的数字化体系,来获得数据,处理数据并不是难事。

 

首先这在技术上已经成熟,譬如扫脸技术、WIFI技术、室内定位技术、RFID技术,还有很多现成的技术手段其实已经足够帮助我们实现数据的采集。其次,这些技术手段的实施成本已经到了可以商业化的地步。

 

最关键的是,要有一套体系来支撑,就像SAP,它并没有使用很难的技术,但它有几乎无法被模仿的管理思想。这就是欧电云们要做的事。

 

软件的核心价值是其思想,这是韩军做技术开发的立足点,也是欧电云的根本。

 

所以,为顾客服务之外,从运营的维度来看,卖家还可以知道缺货率、周转率,可以把缺货率、库存率降得非常低,使周转率变得很快,甚至可以把店和生产联接起来,也可以把原料供应商联接起来,整个产业链实现了优化。就不需要备很多的原料,也不需要备很多的货,甚至上游厂商也不需要备很多货。

 

而大中台的涵义是说,各个方面采集来的数据通过中台的融合分发,前台的数据通过中台到后台,后台数据通过中台到前台,数据流动起来,一旦数据能够运转起来,消费者这边发生的数据可以给供应商,可以给渠道商,供应链就更加紧凑,更有效率。也可以给研发部门,让产品设计得更好。

 

而且信息是瞬间流动的,不仅流动给商店,流动给厂商,流动给中间的渠道商,大家都一致了,效率可以极大地提高。厂商可以减少冗余产品的生产,渠道商也知道批发的频次。整个体系的运营效率就提高了。所以这才叫以消费者为中心的整个产业链的优化。 一旦数据真正流动起来,系统就可以帮你下采购订单了,价格、商品、订单,这三块最重头的决策,都可以靠体系自动完成。到最后,绝大多数的决策可以由系统来完成。

 

欧电云在现实中产生了巨大的价值,因为改进了某个客户供应链中一个环节,就带来了6个亿元的价值。

 

韩军

“我们已经在很多领域打败SAP了,在这些模块,我们的价格甚至是SAP的两倍,但即便这样,我们已经跟两大世界巨头都签约了虽然只是国内分部,但他们总部非常认可。”

 

有些人创业,鸿运附身,可以一炮而红;不过2B创业是一场马拉松赛,前者的成功是偶然,而后者的成功是给有思想,有洞见,有准备的人,上天还是爱着那些爱思考的人们。

 

原文链接:https://www.cnblogs.com/shoshana-kong/p/10011789.html

作者: 知澳头条

知澳资深作者

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