新零售的舞台上，创业者如何与大象共舞

 

按阿里研究院的报告，新零售就是重构的人、货、场，也就是说新零售玩家既要有网的经验，也要有场的经验，欧电云的CEO韩军恰好具有这样的历练。可以说韩军的新零售思维是成长路上必然的产出。

 

1989年，崇明人韩军从上海交大计算机系本科毕业，本来有机会到一家中美合资企业去挣高薪，但是由于那个特殊的年头，韩军最后只能去上海机床厂。

 

虽然到了国企，但就是这一步，为韩军打开了思想的天窗。那个时候，上海机床厂正在利用世界银行贷款引进中国第一套SAP，当时实施的项目是MRPⅡ（资源制造计划），由世界知名咨询公司奥钢联实施落地。在三年不到的时间接受了世界一流咨询公司完整的管理思想的训练。

此后韩军进入一家台资企业研究嵌入式系统，在1998年做了一个网络图书馆，如同今天的kindle系统，可以在网上下载、购买电子图书，阅读、做笔记都可以。从此开始触网生涯，但由于视野太超前，硬件的成本太贵，市场无力接受。而后韩军来到前程无忧，负责技术研发，然后去澳洲读了两年的MBA。

 

然后开始在电商领域连续创业，其中一个是www.smart.com，后来以2.3亿美元的价格，卖给了美国一个上市公司。

在此过程中，韩军的过程管理思想开始成熟，2007年开始韩军设计1号店系统，他把1号店的系统命名为，一种带有交易功能的实时的ERP（企业资源计划）系统。之所以这样命名，在韩军的思想里，1号店不是电商，而是一个类SAP一样的管理系统，电商这个词已经不能精确描述当时韩军对电商系统的理解。

 

带有交易功能和实时，这两个定语大有讲究，在韩军的设想里，1号店的本质就是一个ERP系统，只是附带有电商交易功能，数据可以在前台实时看到。实时ERP强调的是数据的实时互动，因为ERP不讲究实时。这个实时跟韩军做嵌入式开发有关，因为嵌入式开发更强调的是实时互动。

 

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在韩军看来，ERP塑造管理思想，思维方式也会随之发生变化。“软件是思想的结晶。中国企业学习德国SAP几十年，为什么还是差得老远？就因为这些企业对管理思想的理解还不够深入。”

 

这是韩军在2007年所想的，这段生涯奠定了韩军在后ERP时代，能够做出欧电云。

 

 

1号店在巅峰时期，在华东远胜京东。后来1号店并入沃尔玛，虽然这个并购对于1号店的主创团队是非常痛苦的，对韩军来说犹如失去自己的孩子一般，但塞翁失马焉知非福，世界最大的零售商给韩军打开了另一扇窗，“我们了解了线下的零售是怎么回事，我们发现我们的技术和能力是能够改变传统零售。”经此变故，一直痴迷于线上流程管理的韩军，对线上线下融合豁然开朗，至此，韩军的新零售思考成熟了，韩军也成为业界最早的新零售悟道者。

从2011年开始，沃尔玛和1号店合作，到2015年沃尔玛完全控股1号店，在这个过程里，韩军从思想上悟道线下和线上相融合的必要性，并且领悟到零售的发展趋势，早一步在2015年初创立欧电云（Omni-channel Ecommerce Cloud） ，比2016年的云栖大会马云口中的新零售早了两年的时间。

 

任何互联网产品都是思想深度的比拼，考证着产品经理们对人性、对市场的理解深度。

 

韩军认为新零售不能以卖场利润为上，要站在消费者获益的角度想问题。在这一层面上，欧电云比一众新零售大象们更有优势。

 

 

概括来说，欧电云的大中台模式，是把零售的上下游数据链全部打通。数据提供给消费者、零售商，也可以提供给零售企业的高层、中层、低层，大家都拥有一致的数据，行动节奏一致，协同能力更强。加快从消费者到供应链、产业链的信息速度。所以这才是以消费者为中心的新零售。

 

具体讲到技术手段，欧电云有价格云、跟踪云、营销云等模块。

 

价格云是利用爬虫技术，把电商卖家的价格爬过来，就可以知道竞争对手的销售价格，根据自己的销量和销售价格，决定自己的价格，以及商品的价格弹性指数，比如说降一毛钱，销量可以增长多少，参照竞争对手的价格，最合理的应对价格是多少？

跟踪云包括线上线下，通过镜头可以知道顾客看了哪个货架，哪个商品，对商品感兴趣的程度，是拿出来端详，还是直接放到购物车。当然还有线上的此类数据。

营销云代表着将来的营销模型，以前促销员看不到自己的业绩，有了营销云可以看到促销员每天和多少人做了互动，是加了客户微信，还是其他互动，这个信息马上可以汇总进入总的销售体系。促销员发展的客户有没有买东西，而之前只知道促销员发了好多传单，也给客人做了很多介绍，但是买了东西的客户是谁的功劳，没法知道，现在这样就可以赏罚分明了。

 

而这里最基本的功能，就是让顾客成为卖家会员，如此以来，就可以持续给顾客介绍产品，譬如客户买了个茶杯，接下来就可以介绍茶叶，如果不喝红茶，转头可以推荐绿茶，如果进一步深挖，知道这是一个追求生活品质的客户，就可以推荐有机绿茶，双方之间就可以有持续的互动。

 

之所以今天天猫、京东牛气冲天，正是源于它们对用户的理解和对用户的掌控。虽然它们不备货，也没有自己的场所，它就是一个APP，但凭借对用户的把控，就可以从入住商户那里拿到不菲的分成。

 这正是所有中小卖家，传统卖场的痛点。大润发作为线下零售的代表，已经把线下管理发挥到了极致，但它的净利润最多只有3个点。

为什么传统线下厉害不起来，就是因为它不掌控用户。做到这一步并不难，只要想清楚这层道理，其他的数字化能力，有欧电云们来赋能。不管线上线下，只要掌握数字化的能力，就能具备对顾客的掌控力。

 

欧电云可以让各种零售，不管是门店，还是有网站的店、APP、甚至京东和天猫的店，都可以实现多平台支持，全流程跨平台处理，几乎能让每个零售商都具有数字化的能力。

 

举例来说，在张江的长泰广场，这个大卖场周围5公里的居民，以及在这里上班的人群，涵盖了它绝大多数的消费者。如果长泰集团能够把每天来长泰的人能记录下来，他们是谁，为什么来、来了干了什么、他们对某个商品评价是什么、他们缺什么、他们还需要什么？长泰集团的效能就可以成指数级增长。但在现实中，这些数据要么没有被采集，要么采集后没有做合理地处理。

 

其实线下有自己的优势，线下与线上的本质是一样的，只是有些数据不一样。线上逛店会被记录，现在线下逛店也可以留下记录。而且线下逛店对大脑刺激程度比线上更深，人是五官动物，线下可以看，可以摸，可以闻，可以试吃，可以试穿，可以感知，而线上只有眼睛看，只能看图片、视频或者文字。所以线下的优势其实很大。

 

而且现在人们的需求越来越小众化了，90年代亚洲娱乐圈有四大天王，现在在大陆就可以有几十个天王、天后，而且迭代很快。在物质世界也是同样的道理，因为物质极大丰富，人们开始追求个性化，小众化，人们需要各种小众化的产品。相应的也需要多种多样的卖家。

 

而卖家建构一个完整的数字化体系，来获得数据，处理数据并不是难事。

 

首先这在技术上已经成熟，譬如扫脸技术、WIFI技术、室内定位技术、RFID技术，还有很多现成的技术手段其实已经足够帮助我们实现数据的采集。其次，这些技术手段的实施成本已经到了可以商业化的地步。

 

最关键的是，要有一套体系来支撑，就像SAP，它并没有使用很难的技术，但它有几乎无法被模仿的管理思想。这就是欧电云们要做的事。

 

软件的核心价值是其思想，这是韩军做技术开发的立足点，也是欧电云的根本。

 

所以，为顾客服务之外，从运营的维度来看，卖家还可以知道缺货率、周转率，可以把缺货率、库存率降得非常低，使周转率变得很快，甚至可以把店和生产联接起来，也可以把原料供应商联接起来，整个产业链实现了优化。就不需要备很多的原料，也不需要备很多的货，甚至上游厂商也不需要备很多货。

 

而大中台的涵义是说，各个方面采集来的数据通过中台的融合分发，前台的数据通过中台到后台，后台数据通过中台到前台，数据流动起来，一旦数据能够运转起来，消费者这边发生的数据可以给供应商，可以给渠道商，供应链就更加紧凑，更有效率。也可以给研发部门，让产品设计得更好。

 

而且信息是瞬间流动的，不仅流动给商店，流动给厂商，流动给中间的渠道商，大家都一致了，效率可以极大地提高。厂商可以减少冗余产品的生产，渠道商也知道批发的频次。整个体系的运营效率就提高了。所以这才叫以消费者为中心的整个产业链的优化。 一旦数据真正流动起来，系统就可以帮你下采购订单了，价格、商品、订单，这三块最重头的决策，都可以靠体系自动完成。到最后，绝大多数的决策可以由系统来完成。

 

欧电云在现实中产生了巨大的价值，因为改进了某个客户供应链中一个环节，就带来了6个亿元的价值。

 

韩军

“我们已经在很多领域打败SAP了，在这些模块，我们的价格甚至是SAP的两倍，但即便这样，我们已经跟两大世界巨头都签约了虽然只是国内分部，但他们总部非常认可。”

 

有些人创业，鸿运附身，可以一炮而红；不过2B创业是一场马拉松赛，前者的成功是偶然，而后者的成功是给有思想，有洞见，有准备的人，上天还是爱着那些爱思考的人们。

 

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